Promjena računovodstvenog servisa: zašto se odgađa i kako izgleda uredan prijelaz
Promjena računovodstvenog servisa rijetko se odgađa zato što vlasnik ne vidi problem. Češće zna što mu nedostaje, ali promjenu povezuje s prekidom dugogodišnjeg odnosa i rizikom operativnog kaosa. Obje su bojazni razumljive, ali nijedna se ne rješava odgađanjem.
Mario Veršić
Mnogi vlasnici malih i srednjih društava sa svojim računovođom surađuju od osnivanja društva. Taj je računovođa knjižio prve račune, prošao s društvom i vlasnikom početne godine i poznaje povijest brojnih poslovnih odluka. Kada poslovanje naraste pa vlasniku počnu nedostajati pravodobni izvještaji, profitabilnost po segmentima, jasnija slika novčanog toka i sugovornik za financijske odluke, nezadovoljstvo se zato često ne doživljava samo kao poslovno pitanje, nego gotovo kao nezahvalnost.
Tipična rečenica glasi: Znam kako bi nešto trebali promijeniti, ali sada nije trenutak. Sezona je, godišnji su odmori, kraj godine je blizu, krenut ćemo na proljeće. Tako prolaze godine, dok se odluke i dalje donose iz paralelnih tablica, a stvarna slika poslovanja sastavlja ručno.
Pritom problem često nije u tome što je netko loše radio svoj posao. Tradicionalni model računovodstvene usluge može biti sasvim primjeren jednoj fazi razvoja društva, a nedostatan nakon nekoliko godina rasta, novih poslovnih segmenata, većeg broja zaposlenika i složenijih odluka. O tome smo detaljnije pisali u članku „Pet znakova da je vaše društvo preraslo svoje računovodstvo“.
Ovaj je tekst namijenjen vlasnicima koji su te znakove već prepoznali, ali ih od odluke još dijeli nekoliko uvjerenja koja se u praksi često pokažu pogrešnima.
Tri uvjerenja zbog kojih se odluka odgađa
„Računovodstvo se mijenja samo na početku kalendarske godine“
Početak godine jest prirodan trenutak za početak rada u novom sustavu, ali odluka o promjeni tada dolazi prekasno.
Ako je cilj krenuti od 1. siječnja, nekoliko mjeseci prije toga treba definirati budući model, pripremiti podatke, dogovoriti primopredaju, postaviti sustave i provjeriti početna stanja. Za društva koja žele novi model od početka godine, rujan i listopad zato su često znatno bolji trenutak za odluku od samog siječnja.
Uredan prijelaz moguć je i tijekom godine. Važniji od kalendara jesu dobra priprema, jasna odgovornost i kontrolne točke tijekom migracije.
„Izgubit ćemo povijest i kontinuitet“
Promjena računovodstvenog servisa ne mora značiti gubitak povijesti. Rizik nastaje kada unaprijed nije definirano što se preuzima, u kojem obliku i tko provjerava potpunost podataka.
Uredna primopredaja obuhvaća poslovne knjige i bruto bilance, analitike kupaca i dobavljača (po partneru i dokumentu), otvorene stavke, evidencije dugotrajne materijalne i nematerjalne imovine, sitnog inventara, obračuni plaća i kadrovska dokumentacija, porezne evidencije, dokumentaciju i potrebne pristupe sustavima.
Međutim, prijenos podataka tek je tehnički dio posla. Jednako je važno uskladiti početna stanja i potvrditi kako novi sustav nastavlja ondje gdje je prethodni završio.
Kontinuitet se ne gubi promjenom, već loše vođenom promjenom.
„Promjena je izdaja dugogodišnjeg odnosa“
Odnos i model usluge nisu isto.
Vlasnik koji mijenja model ne poništava doprinos dugogodišnjeg suradnika. Priznaje kako su potrebe društva postale drukčije od onih zbog kojih je odnos prvotno uspostavljen.
Profesionalan završetak suradnje, uz pravodobnu najavu, korektnu komunikaciju i uređenu primopredaju, u pravilu čuva odnos bolje od godina nezadovoljstva koje obje strane ionako osjećaju.
Prije promjene treba odgovoriti na važnije pitanje
Promjena računovodstvenog servisa nije uvijek pravi odgovor.
Problem može biti u komunikaciji, kapacitetu postojećeg servisa, strukturi podataka, internim procesima društva ili jednostavno u tome što se od računovodstva očekuje nešto za što postojeći model nikada nije bio projektiran.
Zato prvi korak ne bi trebao biti otkaz postojećem računovodstvu, nego procjena financijske zrelosti poslovanja.
Treba utvrditi koliko brzo nastaju pouzdani mjesečni podaci, može li se iz postojećih evidencija razumjeti profitabilnost, koliko je pregledan novčani tok i radni kapital, postoje li jednoznačne upravljačke brojke te koliko cijeli proces ovisi o vlasniku i paralelnim Excel tablicama.
Tek tada postaje jasno treba li postojeći model nadograditi ili ga zamijeniti.
Najskuplja pogreška pritom nije ostati u postojećem računovodstvenom servisu. Najskuplja je pogreška promijeniti servis, a preseliti isti neadekvatan model u novi sustav.
Uredan prijelaz počinje prije prijenosa podataka
Dobar prijelaz ne počinje popisom dokumenata koje treba preuzeti, nego pitanjem kako financijski sustav društva treba izgledati nakon promjene.
Prije migracije zato se definira buduća struktura izvještavanja: poslovni segmenti, projekti, mjesta troška ili druge dimenzije prema kojima će se pratiti poslovanje. Dogovaraju se rokovi zatvaranja mjeseca, odgovornosti za dostavu podataka, način obrade dokumentacije i izvještaji koje uprava treba dobivati.
Tek nakon toga slijedi tehnička primopredaja.
Novi pružatelj računovodstvene usluge treba voditi plan prijelaza, dok uprava društva potvrđuje odluke, odgovornosti i rokove. Podaci se preuzimaju prema unaprijed definiranom popisu, početna stanja usklađuju i kontroliraju, a pristupi sustavima, elektronički računi, struktura dokumentacije i korisnička prava postavljaju prije početka redovnog rada.
Istodobno se dokumentiraju važni operativni postupci. Pisane upute, kontrolne liste i, gdje imaju smisla, snimljene procedure stvaraju institucionalno znanje koje ostaje društvu. Novi zaposlenik tada ne mora učiti proces isključivo od osobe koja ga trenutačno obavlja, čime financijska funkcija postaje manje ovisna o pojedincima.
Prijelaz pritom nije završen onoga trenutka kada su podaci preneseni.
Završen je kada prvo mjesečno zatvaranje prođe bez materijalnih neusuglašenosti, odgovornosti su jasne, a upravljački izvještaji izlaze u dogovorenom roku.
Što se promjenom stvarno treba dobiti
Ako nakon promjene vlasnik dobiva iste informacije kao prije, samo od drugog računovođe, promijenjen je dobavljač, ali ne i sustav.
Smisao promjene jest postaviti financijsku arhitekturu koja uz uredno računovodstvo i poreznu usklađenost daje podlogu za upravljanje društvom.
Profitabilnost se tada ne promatra samo na razini ukupnog društva, gdje prosjek često prikriva razlike između dobrih i loših dijelova poslovanja, nego prema dimenzijama koje odgovaraju stvarnom poslovnom modelu: segmentima, kupcima, lokacijama, projektima, proizvodima ili uslugama.
Kod inženjerskih, projektantskih i drugih profesionalnih usluga to može značiti praćenje profitabilnosti svakog ugovora kroz evidentirano vrijeme zaposlenika, interni trošak sata i unaprijed postavljena pravila rasporeda zajedničkih troškova. Kod trgovačkog društva fokus može biti na maržama po kategorijama, prodajnim kanalima ili lokacijama, obrtaju zaliha i kapitalu vezanom u zalihama i potraživanjima.
Zato kvalitetan sustav financijskog upravljanja nije univerzalni paket izvještaja, nego model izgrađen prema ekonomici konkretnog poslovanja.
Na toj osnovi nastaju i pokazatelji poput EBITDA i EBIT s pripadajućim maržama, analiza novčanog toka i 13-tjedni (kvartalni) plan likvidnosti, pregled radnog kapitala te izvještavanje po područjima odgovornosti.
Brojke time prestaju biti samo evidencija onoga što se dogodilo i postaju podloga za odluke o onome što slijedi.
Promjena računovodstva može biti početak profesionalizacije poslovanja
Ovdje promjena računovodstvenog modela prelazi granice same financijske funkcije.
Odgovornost nije moguće ozbiljno delegirati ako voditelji nemaju pravodobne i pouzdane informacije o rezultatima područja za koje odgovaraju. Društvo koje može financijski izmjeriti segmente, projekte ili druga područja odgovornosti može postupno prenijeti i dio odluka s vlasnika na organizaciju.
Time kvalitetnije financijsko upravljanje ne donosi samo bolju kontrolu brojki. Smanjuje ovisnost poslovanja o vlasniku, povećava prenosivost organizacije i stvara kvalitetniju informacijsku podlogu za financiranje, ulazak partnera ili buduću transakciju.
To je znatno veća promjena od zamjene računovodstvenog servisa.
Odgađanje nije neutralna odluka
Promjena računovodstvenog servisa sama po sebi nije cilj.
Cilj je imati financijski model koji može podržati društvo kakvo vlasnik želi izgraditi u sljedećih nekoliko godina.
Ako postojeći model to više ne može, odgađanje ima cijenu. Plaća se svakog mjeseca kroz sporije odluke, paralelne tablice, slabiju kontrolu novčanog toka i nastavak ovisnosti poslovanja o vlasniku.
Ako je cilj novi model od 1. siječnja, procjena financijske zrelosti u rujnu ili listopadu ostavlja dovoljno vremena za odluku, dizajn budućeg sustava i kontroliranu primopredaju tijekom zadnjeg kvartala.
U FINVERS-u zato promjenu ne započinjemo pitanjem tko će voditi računovodstvo. Najprije utvrđujemo kakav financijski sustav društvu i vlasniku treba, može li ga postojeći model podržati i kako treba izgledati njegova arhitektura za sljedeću fazu rasta i skaliranja poslovanja
Tek nakon toga odlučuje se treba li postojeći model nadograditi ili provesti prijelaz.
Ako je promjena potrebna, cilj nije samo uredno prenijeti prošlost, nego izgraditi sustav sposoban pratiti društvo koje vlasnik tek namjerava stvoriti.
Saznajte više na poveznici o FINVERS Sustavu financijskog upravljanja.
Mario Veršić Osnivač, član uprave i savjetodavni partner u FINVERS d.o.o. Ima više od dvadeset godina iskustva u financijama, reviziji, procjenama vrijednosti i poreznim pitanjima. Kao prvi certificirani CEPA® u Hrvatskoj, pomaže vlasnicima donositi informirane i dugoročno održive odluke.