Zašto vlasnik putničke agencije prekasno vidi stvarni rezultat sezone

Proljetne i jesenske grupe nose velik dio poslovanja brojnih putničkih agencija koje organiziraju grupna putovanja u Hrvatskoj. Autobusi su otišli, hoteli, prijevoznici, vodiči, restorani i drugi lokalni dobavljači odradili su svoj dio posla, a promet po grupama i partnerima uglavnom je poznat.

Vlasnik putničke agencije ipak često još ne zna koje su grupe stvarno zaradile, gdje se marža istopila i koliko novca nakon svih obveza doista ostaje na raspolaganju.

Operativa raspolaže podacima o realizaciji, rezervacijski sustav o gostima i programima, računovodstvo o izdanim i zaprimljenim računima, a kalkulacije i naknadna usklađenja često žive u dodatnim tablicama.

Problem nastaje kada te informacije ne čine jedan financijski sustav.

Kod agencija koje rade s većim brojem grupa, inozemnim tour operatorima i složenijim paket-aranžmanima razmak između realizacije grupe i pouzdane informacije o njezinu rezultatu najčešće nije problem pojedinog računovođe. Problem je u načinu na koji su povezani operativni podaci, poslovne knjige, porezne evidencije i upravljačko izvještavanje.

Kako se rezultat grupe izgubi između realizacije i računovodstva

Grupa je završila, ali njezin trošak još nije zatvoren

Grupa može biti realizirana u svibnju, dok pojedini računi hotela, prijevoznika, vodiča, restorana, organizatora izleta, vinarija i drugih lokalnih partnera pristižu tijekom lipnja i srpnja, a dio se konačno usklađuje još kasnije.

Ako financijski proces čeka konačan račun prije utvrđivanja troška, prihod grupe i troškovi koji su ga stvorili ne ulaze istodobno u upravljačku sliku rezultata.

Vlasnik tako tijekom ljetnog zatišja, kada bi trebao analizirati proljetni dio sezone i pripremati jesenske grupe, još nema pouzdanu sliku onoga što je u proljeće stvarno zaradio.

Za upravljačke potrebe nije potrebno čekati posljednji račun. Troškovi koji pripadaju realiziranoj grupi, a još nisu fakturirani, mogu se procijeniti prema raspoloživim podacima, a nakon primitka računa procjena se zamjenjuje stvarnim iznosom i analizira odstupanje.

Račun koji kasni tada više ne znači nužno i financijsku informaciju koja kasni.

Porezna osnovica (marža) i stvarna profitabilnost grupe nisu ista informacija

Kod posebnog postupka oporezivanja putničkih agencija točnost u izračunu osnovice PDV-a na maržu dodatno povećava zahtjeve prema kvaliteti evidencija.

Paket aranžman može povezivati nalogodavca odnosno tour operatora s čitavim nizom lokalnih dobavljača: hotelima, prijevoznicima, turističkim vodičima, restoranima, izletima, degustacijama i drugim sadržajima. Kod složenijih aranžmana potrebno je pravilno pratiti i porezni tretman pojedinih elemenata te razlikovati vlastite i nabavljene usluge.

Međutim, marža u posebnom postupku oporezivanja putničkih agencija i stvarna profitabilnost grupe nisu ista informacija.

Porezni obračun odgovara na pitanje kolika je porezna osnovica i obveza PDV-a prema pravilima posebnog postupka.

Vlasnika zanima šire pitanje: koliko je određena grupa, program, partner ili tržište stvarno doprinijelo rezultatu agencije nakon relevantnih troškova.

Agenciji zato trebaju oba pogleda, svaki za svoju svrhu.

Kada podaci potrebni za porezni i upravljački obračun nisu strukturirani tijekom realizacije grupa, usklađenja i analiza profitabilnosti sele se prema kraju godine. Problem tada više nije samo porezni.

Vlasnik mjesecima upravlja bez pouzdane slike rezultata.

Upravljačke informacije žive u paralelnim evidencijama

Rezervacije, predujmovi, početne kalkulacije, stvarni troškovi i praćenje naplate često se nalaze u različitim sustavima i tablicama koje se s poslovnim knjigama povezuju ručno.

Planirani trošak postoji u jednoj tablici, stvarni račun u računovodstvu, promjena broja gostiju u rezervacijskom sustavu, a konačna kalkulacija kod osobe koja zna kako sve povezati.

Dok je broj grupa ograničen i ista osoba drži cijeli proces pod kontrolom, takav model može funkcionirati.

Rastom broja grupa, partnera i zaposlenika isti način rada postaje ograničenje.

Problem nije samo višestruki unos podataka. Ako samo jedna osoba razumije kako iz različitih evidencija doći do stvarnog rezultata, financijska kontrola ne počiva na sustavu, nego na njezinu osobnom znanju.

Novac na računu nije isto što i raspoloživ novac

Putnička agencija može primiti značajne iznose prije realizacije grupa, dok obveze prema hotelima, prijevoznicima i drugim lokalnim partnerima dospijevaju u različitim trenucima prije i nakon realizacije.

Zbog toga visoko stanje novca na računu tijekom pojedinog dijela godine ne mora značiti i visoku raspoloživu likvidnost.

Dio primljenog novca odnosi se na grupe koje tek treba realizirati. Istodobno dio troškova već realiziranih grupa još nije fakturiran ili dospio na plaćanje.

Vlasniku zato nije dovoljan pregled bankovnog računa. Potrebna mu je projekcija novčanog toka koja povezuje očekivane naplate, primljene predujmove, buduću realizaciju i obveze prema dobavljačima.

Tek tada zna koliko novca agenciji stvarno stoji na raspolaganju.

Što vlasnik zbog toga ne zna na vrijeme

Koje grupe i partneri stvarno stvaraju rezultat

Velik promet nije isto što i dobra profitabilnost.

Partner koji dovodi velik broj grupa može istodobno ostvarivati slabiju maržu zbog ugovorenih cijena, strukture programa, dodatnih zahtjeva ili operativno zahtjevnijih aranžmana.

Program koji je prema početnoj kalkulaciji izgledao vrlo profitabilno nakon svih stvarnih troškova može pokazati sasvim drukčiju ekonomiku.

Bez redovitog zatvaranja rezultata po grupama vlasnik nema pouzdanu osnovu za usporedbu grupa, programa, partnera i tržišta.

Tada lako raste ono što donosi promet, umjesto onoga što stvara rezultat.

Koliko novca stvarno ima na raspolaganju

Bez projekcije novčanog toka stanje računa postaje zamjena za upravljanje likvidnošću.

Problem je osobito izražen kada se istodobno preklapaju naplate budućih grupa, plaćanja već realiziranih programa, predujmovi hotelima i drugim dobavljačima te naknadno pristigli računi za završene aranžmane.

Agencija može imati značajan novac na računu, a istodobno već imati preuzete obveze koje će ga apsorbirati tijekom sljedećih tjedana ili mjeseci.

Razlika između stanja računa i stvarno raspoložive likvidnosti zato je jedna od informacija koje vlasnik mora imati unaprijed, a ne nakon što novac već izađe.

Što treba promijeniti prije sljedeće godine

Kod poslovanja s organiziranim grupama odluke ne čekaju završni računovodstveni rezultat.

Nakon proljetnog vala grupa već se može analizirati uspješnost programa i pripremati jesen. Tijekom i neposredno nakon jesenske sezone s tour operatorima i lokalnim partnerima već se otvaraju cijene, programi, kapaciteti i uvjeti za sljedeću godinu.

Ako stvarna profitabilnost realiziranih grupa tada još nije poznata, novi aranžmani ponovno se ugovaraju prema prometu, iskustvu i dojmu.

Grupe i partneri sa slabijom profitabilnošću tako mogu ostati u portfelju iz godine u godinu, dok oni koji stvaraju najveći doprinos rezultatu ne dobivaju odgovarajući prioritet.

Najskuplja posljedica zakašnjelog izvještavanja zato nije dodatni Excel na kraju godine.

To je odluka donesena prije nego što su bile poznate informacije koje su je trebale oblikovati.

Može li do istog odgovora doći netko osim vlasnika

U mnogim agencijama upravo vlasnik povezuje komercijalni, operativni i financijski dio poslovanja.

Zna kojeg partnera treba dodatno provjeriti, gdje je hotel odstupio od ugovorenog, koji program ima skrivene troškove, koja se faktura još očekuje i koja tablica sadrži posljednju verziju kalkulacije.

Takvo znanje ima vrijednost, ali istodobno stvara ovisnost poslovanja o vlasniku.

Ako se pouzdana slika profitabilnosti može dobiti samo njegovim osobnim uključivanjem, rast agencije povećava i njegov operativni teret.

Financijski sustav treba postići suprotno: omogućiti timu rad prema jasnim pravilima, dok vlasniku ostavlja informacije potrebne za odluke, a ne posao njihova rekonstruiranja.

Kada jednostavniji model još može biti dovoljan

Manjoj agenciji s ograničenim brojem grupa i dobavljača, jednostavnijim programima i vlasnikom koji osobno prati gotovo svaku kalkulaciju složeniji sustav upravljačkog izvještavanja možda nije potreban.

Raskorak nastaje kada broj grupa, partnera, tržišta i zaposlenika naraste toliko da rezultat više nije moguće pouzdano rekonstruirati iz iskustva vlasnika i nekoliko paralelnih tablica.

Pitanje tada nije radi li računovodstvo svoj posao.

Pitanje je odgovara li financijski model agenciji kakva je danas.

Uredne poslovne knjige ostaju temelj. Međutim, same po sebi ne moraju vlasniku dati pravodobnu informaciju o profitabilnosti pojedine grupe, budućem novčanom toku ili odstupanju stvarnog rezultata od početne kalkulacije.

To je zadatak financijskog upravljanja.

Kako izgleda agencija koja rezultat zna na vrijeme

Razlika nije u većem broju izvještaja, nego u drukčije postavljenom procesu.

Svaka grupa od početne kalkulacije dobiva strukturu prema kojoj se povezuju prihod, predujmovi, planirani troškovi, stvarni troškovi i konačni rezultat.

Troškovi koji pripadaju realiziranoj grupi, ali još nisu fakturirani, procjenjuju se za potrebe upravljačkog izvještavanja, a naknadna usklađenja postaju redovan dio procesa umjesto događaja nakon završetka sezone.

Planirano se uspoređuje sa stvarnim. Odstupanja više nisu samo korekcija prošlosti, nego informacija za buduće kalkulacije, cijene i pregovore.

Porezni obračun posebnog postupka čini zaseban, ali povezan sloj tog sustava. Upravljačke procjene ne zamjenjuju porezna pravila ni konačan porezni obračun, ali omogućuju vlasniku pratiti ekonomiku grupe i prije nego što je pristigao posljednji račun dobavljača.

Istodobno se očekivane naplate i buduće obveze uključuju u projekciju novčanog toka.

Vlasnik tada ne vidi samo koliko je agencija ostvarila prihoda.

Može vidjeti koje grupe, programi, partneri i tržišta stvaraju rezultat, gdje stvarni troškovi odstupaju od kalkulacije, koliko novca agenciji stvarno stoji na raspolaganju i gdje treba reagirati prije sljedećeg pregovaračkog ciklusa.

Najvažnije, isti odgovor više ne ovisi o tome tko je otvorio određenu tablicu.

Postoje pravila, odgovornosti i ritam zatvaranja koji omogućuju financijskoj funkciji raditi bez stalnog uključivanja vlasnika.

Vlasnik takve agencije nakon proljetnog i jesenskog dijela sezone ne rekonstruira rezultat mjesecima unatrag. Profitabilnost pojedinih grupa prati tijekom njihove realizacije i zatvaranja, pa u pregovore za sljedeću godinu ulazi s brojkama umjesto s dojmom.

Rezultat vrijedi dok još možete utjecati na odluke

Konačan rezultat sezone uvijek će se potvrditi nakon što pristignu svi računi i završe usklađenja. Vlasniku, međutim, nije dovoljno znati što se dogodilo tek kada više nema prostora za reakciju.

Ako agencija može uredno zatvoriti poslovnu godinu, ali tijekom godine nema pouzdanu sliku profitabilnosti grupa, odstupanja od početnih kalkulacija i budućeg novčanog toka, problem više nije samo računovodstveni ili porezni.

Problem je u sustavu financijskog upravljanja.

U FINVERS-u takvu analizu započinjemo razumijevanjem poslovnog modela agencije i načina na koji grupa prolazi kroz financijski ciklus: od početne kalkulacije i rezervacije, preko realizacije, troškova i poreznog tretmana, do naplate i konačnog zatvaranja.

Cilj nije proizvesti više tablica i izvještaja, nego povezati operativne, računovodstvene i financijske podatke u sustav iz kojeg vlasnik pravodobno može vidjeti gdje agencija stvara rezultat, kako se kreće novčani tok i gdje treba reagirati prije nego što se zaključe cijene, programi i kapaciteti za sljedeću godinu.

Financijska informacija koja stigne nakon što su odluke već donesene može biti potpuno točna, ali je za upravljanje stigla prekasno.

Više o tome kako takav sustav postavljamo u praksi pročitajte klikom na FINVERS sustav financijskog upravljanja