Pet znakova da je vaše društvo preraslo svoje računovodstvo
Poslovne knjige su uredne, ali vlasnik i dalje nema jasan pregled profitabilnosti, novčanog toka i rezultata po područjima poslovanja. Pet znakova pokazuje kada društvu, uz računovodstvo, postaje potreban sustav financijskog upravljanja.
Mario Veršić
Mnogi vlasnici malih i srednjih društava sa svojim računovodstvenim servisom surađuju dulje nego s većinom zaposlenika, pa im propitivanje te suradnje djeluje gotovo kao nelojalnost. Ipak, korektan odnos ne uklanja pitanje koje se s rastom poslovanja sve češće nameće: ako je sve uredno evidentirano, zašto vlasnik i dalje ne zna što mu brojke govore?
Društvo je u međuvremenu naraslo, odluke su postale učestalije, složenije i financijski značajnije, a financijska podrška ostala je organizirana kao u vrijeme kada je vlasnik sve bitno mogao držati u glavi. Sljedećih pet znakova pokazuje da nije riječ samo o osjećaju, nego o prepoznatljivom strukturnom raskoraku.
Zašto uredne poslovne knjige više nisu dovoljne za upravljanje
Uredne poslovne knjige potvrđuju da su poslovni događaji pravilno evidentirani i obveze pravodobno ispunjene, ali same po sebi ne daju odgovore na pitanja na kojima počivaju upravljačke odluke. Problem zato najčešće nije u kvaliteti knjigovođe, nego u tome što je društvo preraslo financijsku arhitekturu, procese i ritam izvještavanja koji su bili dovoljni dok je poslovanje bilo jednostavnije.
Računovodstvena usluga usmjerena na zakonsku i poreznu usklađenost odgovara na pitanje je li poslovni događaj ispravno evidentiran i prijavljen. Sustav financijskog upravljanja odgovara na pitanje što taj događaj znači za profitabilnost, novčani tok i sljedeću odluku vlasnika.
Rastuće društvo treba oboje. Rješenje stoga nije nužno promjena računovođe, nego uspostavljanje upravljačkog sloja između računovodstvenih podataka i poslovnih odluka: odgovarajuće strukture podataka, pravodobnog ritma zatvaranja i pregleda te jasno definiranih odgovornosti za tumačenje brojki i poduzimanje mjera.
Pet znakova raskoraka
Prvi znak: svaki odgovor je broj, a ne objašnjenje
Na pitanje „Zašto je dobit manja uz veće prihode?“ vlasnik dobije iznos ili tablicu, a ne objašnjenje koje broj stavlja u kontekst poslovanja.
To znači da tumačenje brojki nije ugrađeno u redovan ritam financijskog upravljanja.
Posljedica je da vlasnik s vremenom prestane postavljati pitanja i nastavi odlučivati prema iskustvu, iako poslovanje više nije dovoljno jednostavno da bi iskustvo bilo dovoljna podloga. O tome što izvještaji sami po sebi ne otkrivaju detaljnije pišemo u članku „Što financijski izvještaji ne pokazuju vlasniku“.
Drugi znak: svaka analiza je poseban zahtjev
Pregled marže po proizvodu, kupcu ili poslovnoj jedinici može se naknadno sastaviti, ali kao izvanredan zahtjev koji se čeka i zahtijeva dodatna pojašnjenja.
Redovan sadržaj mjesečnog upravljačkog pregleda tako se pretvara u zaseban projekt.
Posljedica je da se analize rade rijetko, odluke donose bez njih, a uzroci slabije profitabilnosti ostaju neotkriveni. Koliko taj raskorak može koštati, pokazujemo u članku „Koliko dobiti vaše društvo svake godine propušta ostvariti“.
Treći znak: upravljačke informacije nastaju u paralelnim evidencijama
Vlasnik ili netko iz tima vodi zasebne tablice za izračun marži, praćenje naplate, planiranje novčanog toka te analizu rezultata po kupcima, projektima ili poslovnim segmentima.
Te evidencije najčešće nisu izravno povezane s poslovnim knjigama, nego se ručno nadopunjuju, provjeravaju i usklađuju. Društvo tako isti podatak obrađuje više puta, a upravljačke odluke donosi na temelju izvora koji se ne mora u potpunosti podudarati sa službenim financijskim podacima.
Posljedice su dvostruki rad, različite verzije istine, sporije donošenje odluka i povećana mogućnost pogreške. Problem postaje ozbiljniji kada samo jedna osoba razumije izvore podataka, formule i logiku prema kojoj su tablice sastavljene.
Tada upravljačka informacija nije dio sustava, nego osobno znanje pojedinca. Njegova odsutnost ili odlazak može zaustaviti izvještavanje upravo u trenutku kada su vlasniku i voditeljima informacije najpotrebnije.
Četvrti znak: izvještaj stiže nakon odluke
Mjesečni izvještaji dolaze uredno, ali s dinamikom poreznih rokova.
To znači da financijski proces slijedi porezni kalendar, a ne upravljački ritam društva. Odluka o cijeni, zapošljavanju, nabavi ili investiciji donesena je prije nego što su informacije koje bi je trebale poduprijeti stigle do vlasnika.
Posljedica nije samo zakašnjela informacija, nego ponavljanje istih odluka bez mogućnosti pravodobne korekcije. Taj smo mehanizam detaljnije raščlanili u članku „Izvještaj iz računovodstva je dostavljen na vrijeme, ali odluke su već davno donesene“.
Peti znak: financijski podaci i procesi nisu postavljeni prema logici poslovanja
Iz sustava se ne može iščitati marža po poslovnom segmentu, profitabilnost po poslovnoj liniji ni pregled starosne strukture potraživanja, dok se projekcija novčanog toka ponovno izrađuje u zasebnoj tablici.
To znači da nedostaju odgovarajući segmenti, mjesta troška, projektne oznake, analitika kupaca i pravila povezivanja financijskih s operativnim podacima, ali i redovan proces planiranja novčanog toka.
Posljedica je da vlasnik ne zna gdje društvo zarađuje, gdje troši resurse ni hoće li pravodobno imati dovoljno novca za obveze, ulaganja i rast.
Većina potrebnih financijskih podataka pritom već postoji, ali često nije pravodobno obrađena, pravilno strukturirana ni povezana s operativnim informacijama potrebnima za odlučivanje. Rješenje zato nije još jedan izvještaj, nego drukčija arhitektura podataka i upravljačkih procesa.
Što društvo plaća zbog financijskog raskoraka
Prva cijena je propuštena dobit. Odluke o cijenama, asortimanu, kupcima i raspodjeli resursa donose se prema prosjeku, pa segmenti koji troše maržu godinama ostaju neotkriveni, dok oni koji je stvaraju ne dobivaju dovoljno pozornosti i ulaganja.
Druga cijena je vrijeme vlasnika. Sati provedeni u paralelnim tablicama, provjeravanju brojki i sastavljanju slike koju bi sustav trebao pružati sami po sebi sati su oduzeti prodaji, razvoju poslovanja i vođenju ljudi. Taj se teret s rastom društva ne smanjuje, nego povećava.
Treća cijena je tim koji ne može preuzeti odgovornost. Voditelji bez pravodobnih i pouzdanih brojki za svoje područje ne mogu odgovarati za rezultat. Rasprave o učinku tada ostaju na dojmovima, a svaka se važna odluka vraća vlasniku.
Financijska tema time tiho postaje upravljačka: ovisnost društva o vlasniku raste upravo ondje gdje bi s rastom trebala padati.
Kada je klasični servis sasvim dovoljan
Ovo nije argument protiv tradicionalnog računovodstva.
Mikroposlovanju s jednostavnom strukturom, malim brojem odluka i vlasnikom koji sve bitno stvarno može držati u glavi uredna računovodstvena i porezna usklađenost često je sve što treba. Dodatni upravljački sloj u takvom bi slučaju mogao biti trošak bez odgovarajućeg učinka.
Raskorak nastaje s rastom: kada se pojave tim, različiti segmenti, veći kupci, složeniji novčani tokovi i odluke koje se više ne mogu donositi napamet.
Pitanje tada nije je li računovodstveni servis dobar, nego odgovara li njegov model usluge onome što je društvu danas potrebno.
Što se zapravo uvodi
Sustav financijskog upravljanja ne uvodi se zato da bi izvještaja bilo više, nego da bi odluke bile bolje.
On ne znači zamjenu računovodstvene funkcije, nego njezinu nadogradnju upravljačkim slojem koji podatke pretvara u podlogu za odlučivanje. Taj sloj uključuje analitiku postavljenu prema logici poslovanja, mjesečni ritam zatvaranja i upravljačkog pregleda, pokazatelje povezane s područjima odgovornosti te sugovornika koji brojke prolazi s vlasnikom i voditeljima.
Voditelji tako dobivaju informacije uz koje mogu preuzeti odgovornost za rezultat, a vlasnik više ne mora osobno sastavljati ukupnu sliku poslovanja.
Postojeći računovođa pritom može ostati važan dio sustava. Mijenja se arhitektura upravljanja, ne nužno ljudi.
Pravo pitanje za vlasnika
Pravo pitanje nije jeste li zadovoljni svojim računovođom, nego dobivate li iz postojećeg sustava pravodobne, pouzdane i dovoljno jasne informacije za odluke koje morate donositi.
Ako se važne odluke i dalje oslanjaju na osjećaj, naknadne analize i paralelne tablice, poslovanje je preraslo razinu financijske podrške koju trenutačno ima.
Prvi korak pritom nije nagla promjena računovodstvenog servisa, zapošljavanje analitičara ni čekanje mirnijeg razdoblja koje u rastućem društvu najčešće ne dolazi. Prvi korak je procjena financijske zrelosti poslovanja.
Procjenom obuhvaćamo šest područja: brzinu i pouzdanost mjesečnog zatvaranja, pregled profitabilnosti, upravljanje novčanim tokom i radnim kapitalom, strukturu financijskih i operativnih podataka, pokazatelje i upravljački ritam te ovisnost procesa o vlasniku i pojedincima.
Rezultat su ocjena trenutačne razine financijske zrelosti, tri najveća raskoraka, prioriteti za sljedećih 90 dana i preporuka modela podrške koji odgovara stvarnim potrebama poslovanja.
U FINVERS-u je takva procjena početna točka suradnje u financijskom upravljanju.
Sustav se može kvalitetno postaviti tek kada je jasno kojim odlukama treba služiti, bez pretpostavke da se postojeći računovodstveni servis mora mijenjati.
Mario Veršić Osnivač, član uprave i savjetodavni partner u FINVERS d.o.o. Ima više od dvadeset godina iskustva u financijama, reviziji, procjenama vrijednosti i poreznim pitanjima. Kao prvi certificirani CEPA® u Hrvatskoj, pomaže vlasnicima donositi informirane i dugoročno održive odluke.